Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Telearbeit

16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft

Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Telearbeit

Im Oktober 2000 hat München einen Modellversuch Telearbeit gestartet. Zunächst mit 50 Personen. Nun ist es amtlich – nach einer Evaluation des Modellversuchs wurde beschlossen, die Telearbeit wird weitergeführt und sogar ausgebaut. Im PE-Konzept sind folgende Ziele damit verbunden, die „sowohl den Beschäftigten als auch der Stadt Vorteile bringen sollen“:

• flexiblere Arbeitsmodelle
• bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• Sicherung des vorhandenen Know-Hows
• Einsparung von Büroflächen

Für den Bereich Telearbeit existiert eine Dienstvereinbarung zwischen Personalvertretung und Arbeitgeber, in der wesentliche Ausführungsbestimmungen zusammen gefasst sind.

Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Leider Fehlanzeige, denn das derzeit in München gültige Gleichstellungskonzept enthält keine Aussagen zur Telearbeit.

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Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Beurlaubung

16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft

Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Beurlaubung

Wissenschaftlich ist es vielfach untersucht und auch der Stadtratsbeschluss zum Münchner PE-Konzept geht davon aus, dass Zeiten der Berufsunterbrechung kürzer werden und immer mehr Frauen nach einer Phase der Berufsunterbrechung ihre Tätigkeit wieder aufnehmen wollen. Dies ist ganz im Sinne der städtischen PE, denn, so wörtlich: „Insbesondere, wenn Ausbildungs- und Fortbildungskosten von der Stadt getragen werden, ist es sinnvoll, wenn beurlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bald wieder in den Beruf einsteigen.“
Am wirtschaftlichsten sei der Wiedereinstieg innerhalb der ersten drei Jahre. Deshalb unterstützt die Stadt die Beschäftigten bereits bei der Planung der Berufsunterbrechung. Allerdings: Abgesehen von dieser Zielbestimmung hinsichtlich der erwünschten kürzeren Dauer von Beurlaubungen enthält das PE-Konzept keine weiteren Zielvorgaben. Es gibt keine Aussage dazu, ob die Zahl der Beurlaubten sich im Sinne der strategischen PE erhöhen oder verringern soll – schon gar nicht bezogen auf einzelne Berufs- oder Statusgruppen. Dies ist erstaunlich, da doch über Teilzeitarbeit und Beurlaubung der Personalbestand auf sozialverträglichere Weise verringert werden kann, als dies etwa über betriebsbedingte Kündigungen möglich ist.

Folgende Maßnahmen sieht das Münchner PE-Konzept vor:

• Eine eigens eingerichtete Beratungsstelle für Beurlaubungsfragen berät Führungskräfte und Betroffene.
• Beurlaubte erhalten jährlich Post vom Arbeitgeber mit für sie wichtigen Informationen.
• Das Kontakthalteprogramm sieht außerdem jährlich einen Tag der Beurlaubten vor.
• Es gibt ein eigenes Fortbildungsprogramm für Beurlaubte – außerdem können sie am laufenden Fortbildungsprogramm teilnehmen.
• Verbindlich eingeführt werden sollen so genannte Rückkehr-Planungsgespräche mit den unmittelbaren Vorgesetzten und dem Abschluss einer entsprechenden PE-Vereinbarung.

Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Das Münchner PE-Konzept greift das Gleichstellungskonzept in umfassender Weise auf. Die Ausnahme: Die Leitsätze sehen als Zielbestimmung vor: einerseits sehr großzügige Beurlaubungsregelungen, andererseits sollen die Möglichkeiten der Rückkehr in den Beruf in Teilzeit- oder Vollbeschäftigung voll abgesichert sein.

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Das Münchner PE-Konzept – Stichworte Ausbildung und Einarbeitung

16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft

Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichworte Ausbildung und Einarbeitung

Mit mehr als 900 Personen in Ausbildung stellt die Münchner Stadtverwaltung stadtweit einen der größten Ausbildungsbetriebe dar. Die Schlüsselsätze im PE-Konzept zur Ausbildung:

• Die Ausbildung deckt sich am Bedarf.
• Die persönlichen Potenziale der Auszubildenden werden möglichst frühzeitig festgestellt und gefördert.
• Gefragt sind verstärkt betriebswirtschaftliches Wissen, analytisches und vernetztes Denken sowie kommunikative Fähigkeiten.
• Die bislang übliche Übernahmegarantie nach der Ausbildung soll ersetzt werden durch einen Katalog von Übernahmekriterien.

Seit etwa zehn Jahren beschäftigt sich die Münchner Personalentwicklung damit für eine systematische und effiziente Einarbeitung von neuen Beschäftigten, von Berufsrückkehrerinnen und Berufsrückkehrern oder von Personen, die ihren Arbeitsplatz innerhalb der Stadtverwaltung gewechselt haben. Eine Befragung der Beschäftigten brachte unter anderem zutage, dass etwa 40 Prozent ohne sichtbares Einarbeitungskonzept eingeführt wurden.
Bausteine für eine von der Stadt initiierte Einarbeitungsoffensive sind:

• ein Einarbeitungsleitfaden – er wird Vorgesetzten und den Neuen als Broschüre zur Verfügung gestellt.
• eine eigene Informationsbroschüre für alle neu Eingestellten.
• Netzwerktreffen.
• jährlich stattfindende Info-Tage.

Konkrete Aussagen zur Geschlechterpolitik sind im Münchner PE-Konzept zu diesem Punkt nicht enthalten.

Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Beide Strategiepapiere sind vom Stadtrat abgesegnet. Doch wer die Zielbestimmungen des städtischen Gleichstellungskonzepts mit denen des Personalentwicklungskonzepts vergleicht, stößt auf Widersprüche: Während das PE-Konzept aus dem Jahr 2004 die Übernahmegarantie in Frage stellt, wird sie in den Leitsätzen 2000 bekräftigt. Zusätzlich zu den in vielen Gleichstellungskonzepten enthaltenen Festlegungen formulieren die Münchner Leitsätze folgendes Handlungsziel für die PE: Alle hauptamtlichen Ausbilderinnen und Ausbilder sind in Methoden der geschlechtsdifferenzierenden und zielgruppenorientierten Pädagogik geschult. Sie verfügen bis Ende 2003 über qualifizierte Kenntnisse auf den Gebieten Chancengleichheit von Frauen und Methoden der geschlechterdifferenzierenden Analyse. Dieser Vorgabe entsprechend wird seit einigen Jahren das Ausbildungspersonal systematisch geschult.

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Das Münchner PE-Konzept zur Personalauswahl

16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft

Beispiel: Das Münchner PE-Konzept zur Personalauswahl

Anders als in vielen öffentlichen Verwaltungen gibt es in München ein vom Stadtrat beschlossenes, differenziert geregeltes Verfahren zur Personalauswahl.

Die Ausschreibungsrichtlinien
Seit dem Jahr 1991 richtet sich Personalauswahl nach den in so genannten Ausschreibungsrichtlinien festgelegten Spielregeln.
Folgende Grundsätze sind für die Personalauswahl bei der Stadt maßgeblich:

• Vorrang von interner vor externer Stellenbesetzung
• Vorrang von Personalauswahlgesprächen vor der Entscheidung nach Aktenlage
• Beteiligung der Gleichstellungsstelle am Auswahlprozess

Bei internen Stellenbesetzungen kommt ein strukturiertes Auswahlverfahren zum Einsatz, das trotz zunehmender Dezentralisierung der Personalkompetenzen nach stadtweit einheitlichen Vorgaben stattfindet. Es besteht aus einem Kurzvortrag von etwa 7 Minuten sowie einem strukturierten Interview, bei dem alle in der Vorstellungsrunde vertretenen Personen an die jeweiligen Bewerberinnen und Bewerber gleich lautende Fragen stellen.
Bei Auswahlverfahren mit externen Bewerberinnen und Bewerbern können Assessment-Center oder AC-Elemente, wie Rollenspiele, Gruppendiskussionen oder Kurzvorträge etc,. verwendet werden. Die Beobachterinnen und Beobachter für die AC’s werden vorher entsprechend qualifiziert.

Potentialfürderung
Im Gegensatz zu den langjährig geltenden Ausschreibungsrichtlinien sind die so genannten Potenzialförder-Maßnahmen bislang nicht vom Stadtrat abgesegnet. Sie werden seit dem Jahr 2002 praktiziert und bekommen im Prozess der individuellen Personalentwicklung ein zunehmend stärkeres Gewicht.
In erster Linie werden Führungsnachwuchskräfte in etwa eineinhalbtägigen Assessment-Centern für bestimmte, relativ kostenintensive Qualifizierungsmaßnahmen ausgewählt.
Typisch für solche AC-Verfahren ist, dass aufgrund eines vorher festgelegten Anforderungsprofils bestimmte Kriterien erfüllt werden müssen. Sie werden anhand von einzelnen Übungen gemessen, bei denen speziell geschulte Beobachterinnen und Beobachter die einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten einschätzen.
So entsteht für jede Person ein Stärken-Schwächen-Profil, das Hinweise gibt für die weitere individuelle Personalentwicklung.
Darüber wird sowohl mit den Beteiligten als auch mit der jeweiligen Führungskraft ein ausführliches Feedback-Gespräch geführt.

Im Münchner PE-Konzept wird betont, dass die individuelle Potenzialförderung den so genannten Ausschreibungsrichtlinien nicht entgegen steht.
Unabhängig davon sehen die Verantwortlichen in diesem Instrument eine Möglichkeit, die individuelle PE zu optimieren.

Der PE-Prozess al individuelle PE-Entwicklung und -förderung
Wie kann eine zentrale Personalabteilung in großen Verwaltungen einen Überblick über vorhandene Potenziale der Beschäftigten erhalten? Wie lassen sich Leistungsträgerinnen und -träger ermitteln und bei Bedarf auf die richtigen Stellen bringen? Insbesondere für den Bereich der Führungskräfte fehlt es aus Sicht der PE-Fachleute häufig an einer qualifizierten Planung für die Personalnachfolge.
Einen Ausweg aus diesem Dilemma soll die systematische Erfassung der so genannten Potenzialträgerinnen und –träger weisen.
Allerdings fehlt es in München für diesen strategischen Ansatz noch an einem Gesamtkonzept.

Die gezielte Personalplanung
Im Rahmen der bereits bestehenden Regelungen, nämlich der erwähnten Ausschreibungsrichtlinien, ist es bereits heute möglich, bestimmte Personen für bestimmte Positionen vorzusehen, sie zu qualifizieren und schließlich ohne vorherige Ausschreibung auf die freie Stelle zu versetzen.
Allerdings wird diese Möglichkeit kaum praktiziert. Offenbar erscheint das Verfahren zu bürokratisch, denn eine gezielte Personalplanung muss zwei Jahre vorher der zentralen Personalstelle angezeigt und vom Personalrat genehmigt sein.

Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Bereits in den oben dargestellten Ausschreibungsrichtlinien aus dem Jahr 1991 sind eine Reihe von Gendervorgaben enthalten. Sie sind weitgehend deckungsgleich mit Vorgaben, wie sie aus den vielerorts vorhandenen Frauenförderplänen bekannt sind. So ist etwa beschlussmäßig sicher gestellt, dass Anforderungsprofile und Ausschreibungen gendergerecht gestaltet werden müssen oder alle freien Stellen auf ihre Teilbarkeit hin untersucht werden. Außerdem ist die Teilnahme einer Vertreterin der Gleichstellungsstelle an Vorstellungsgesprächen verbindlich geregelt.
Die Leitsätze 2000 legen darüber hinaus unter der Überschrift „Geschlechtergerechte Auswahlverfahren“ folgende Ziele fest:

• einheitliche Qualitätsstandards
• nachvollziehbare Verfahrensschritte
• Schulung der Mitglieder von Auswahlkommissionen
• zuverlässige und rechtzeitige Information aller potenziellen Bewerberinnen und Bewerber, auch der Beurlaubten, über freie Stellen
• Beteiligung der Gleichstellungsstelle wenn eine Position seitens der Dienststelle als nicht teilbar eingestuft wird
• Regelmäßige Informationsveranstaltungen für die Beschäftigten zu den bei der Stadt üblichen Personalauswahlverfahren und dazu, was bei Bewerbungen zu beachten ist

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Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Controlling

16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft

 Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Controlling

Um das Fazit vorweg zu nehmen: Für die Münchner Stadtverwaltung existieren zwar theoretische Überlegungen sowie die technischen und organisatorischen Vorbereitungen zur Einführung eines strategischen PE-Controllings – ein in der Praxis bereits erprobtes Verfahren dazu gibt es noch nicht.
Allerdings: Zunehmend werden einzelne PE-Instrumente evaluiert, wie beispielsweise das Mitarbeitergespräch, die Führung auf Zeit und auf Probe oder der Führungsdialog. Dies geschieht meist mit externer Unterstützung in qualitativ angelegten Studien oder mittels standardisierter Umfragen bei den Beschäftigten.
Außerdem wird seit etwa fünf Jahren am Aufbau eines systematischen Personal-Controllings (Pe-Con) gearbeitet. Entsprechend der Gender-Mainstreaming-Strategie ist innerhalb von Pe-Con nun auch die Aufgabe Gleichstellungs-Controlling verankert.
Ob es die seit annähernd zwei Jahrzehnten periodisch erstellten Berichte zur Situation der Frauen in der selben Aufbereitung weiter geben wird, ist unwahrscheinlich – der letzte Frauenbericht wurde im Jahr 2000 mit über 100 Seiten und einer Fülle von Daten zu vielen relevanten Handlungsfeldern, etwa den Ergebnissen der dienstlichen Beurteilung, Führungspositionen, Fort- und Weiterbildung etc., veröffentlicht.
Wie auch seine Vorläufer wurde der Frauenbericht vom Personal- und Organisationsreferat erarbeitet – seine Konzeption basiert auf einer Vorgabe aus der Gleichstellungsstelle.

Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Anders als im gesamtstädtischen PE-Konzept, das den konkreten Einsatz von Controlling-Instrumenten offen lässt, fordern die Leitsätze: „Ein modernes Berichtswesen mit Blick auf die Frauen.“
Die formulierten Ziele:

• In allen Controlling-Verfahren ist der Geschlechteraspekt verankert.
• Ein einheitliches und stadtweit verbindliches Gleichstellungs-Controlling sichert die effiziente Steuerungsunterstützung und die Überprüfung der Wirksamkeit der Qualität der Maßnahmen zur Chancengleichheit von Frauen.

Im Bericht an den Stadtrat zur Umsetzung der Leitsätze 2000 bilanzieren die verantwortlichen Referate allerdings, dass zwar die ersten Schritte zum Aufbau von Datenbanken und anderen Instrumenten erfolgreich abgeschlossen wurden, die vorgegebenen Ziele allerdings noch lange nicht erreicht sind.

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