16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft
Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichworte Ausbildung und Einarbeitung
Mit mehr als 900 Personen in Ausbildung stellt die Münchner Stadtverwaltung stadtweit einen der größten Ausbildungsbetriebe dar. Die Schlüsselsätze im PE-Konzept zur Ausbildung:
- Die Ausbildung deckt sich am Bedarf.
- Die persönlichen Potenziale der Auszubildenden werden möglichst frühzeitig festgestellt und gefördert.
- Gefragt sind verstärkt betriebswirtschaftliches Wissen, analytisches und vernetztes Denken sowie kommunikative Fähigkeiten.
- Die bislang übliche Übernahmegarantie nach der Ausbildung soll ersetzt werden durch einen Katalog von Übernahmekriterien.
Seit etwa zehn Jahren beschäftigt sich die Münchner Personalentwicklung damit für eine systematische und effiziente Einarbeitung von neuen Beschäftigten, von Berufsrückkehrerinnen und Berufsrückkehrern oder von Personen, die ihren Arbeitsplatz innerhalb der Stadtverwaltung gewechselt haben. Eine Befragung der Beschäftigten brachte unter anderem zutage, dass etwa 40 Prozent ohne sichtbares Einarbeitungskonzept eingeführt wurden.
Bausteine für eine von der Stadt initiierte Einarbeitungsoffensive sind:
- ein Einarbeitungsleitfaden – er wird Vorgesetzten und den Neuen als Broschüre zur Verfügung gestellt.
- eine eigene Informationsbroschüre für alle neu Eingestellten.
- Netzwerktreffen.
- jährlich stattfindende Info-Tage.
Konkrete Aussagen zur Geschlechterpolitik sind im Münchner PE-Konzept zu diesem Punkt nicht enthalten.
Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Beide Strategiepapiere sind vom Stadtrat abgesegnet. Doch wer die Zielbestimmungen des städtischen Gleichstellungskonzepts mit denen des Personalentwicklungskonzepts vergleicht, stößt auf Widersprüche: Während das PE-Konzept aus dem Jahr 2004 die Übernahmegarantie in Frage stellt, wird sie in den Leitsätzen 2000 bekräftigt. Zusätzlich zu den in vielen Gleichstellungskonzepten enthaltenen Festlegungen formulieren die Münchner Leitsätze folgendes Handlungsziel für die PE: Alle hauptamtlichen Ausbilderinnen und Ausbilder sind in Methoden der geschlechtsdifferenzierenden und zielgruppenorientierten Pädagogik geschult. Sie verfügen bis Ende 2003 über qualifizierte Kenntnisse auf den Gebieten Chancengleichheit von Frauen und Methoden der geschlechterdifferenzierenden Analyse. Dieser Vorgabe entsprechend wird seit einigen Jahren das Ausbildungspersonal systematisch geschult.
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16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft
Beispiel: Das Münchner PE-Konzept zur Personalauswahl
Anders als in vielen öffentlichen Verwaltungen gibt es in München ein vom Stadtrat beschlossenes, differenziert geregeltes Verfahren zur Personalauswahl.
Die Ausschreibungsrichtlinien
Seit dem Jahr 1991 richtet sich Personalauswahl nach den in so genannten Ausschreibungsrichtlinien festgelegten Spielregeln.
Folgende Grundsätze sind für die Personalauswahl bei der Stadt maßgeblich:
- Vorrang von interner vor externer Stellenbesetzung
- Vorrang von Personalauswahlgesprächen vor der Entscheidung nach Aktenlage
- Beteiligung der Gleichstellungsstelle am Auswahlprozess
Bei internen Stellenbesetzungen kommt ein strukturiertes Auswahlverfahren zum Einsatz, das trotz zunehmender Dezentralisierung der Personalkompetenzen nach stadtweit einheitlichen Vorgaben stattfindet. Es besteht aus einem Kurzvortrag von etwa 7 Minuten sowie einem strukturierten Interview, bei dem alle in der Vorstellungsrunde vertretenen Personen an die jeweiligen Bewerberinnen und Bewerber gleich lautende Fragen stellen.
Bei Auswahlverfahren mit externen Bewerberinnen und Bewerbern können Assessment-Center oder AC-Elemente, wie Rollenspiele, Gruppendiskussionen oder Kurzvorträge etc,. verwendet werden. Die Beobachterinnen und Beobachter für die AC’s werden vorher entsprechend qualifiziert.
Potentialfürderung
Im Gegensatz zu den langjährig geltenden Ausschreibungsrichtlinien sind die so genannten Potenzialförder-Maßnahmen bislang nicht vom Stadtrat abgesegnet. Sie werden seit dem Jahr 2002 praktiziert und bekommen im Prozess der individuellen Personalentwicklung ein zunehmend stärkeres Gewicht.
In erster Linie werden Führungsnachwuchskräfte in etwa eineinhalbtägigen Assessment-Centern für bestimmte, relativ kostenintensive Qualifizierungsmaßnahmen ausgewählt.
Typisch für solche AC-Verfahren ist, dass aufgrund eines vorher festgelegten Anforderungsprofils bestimmte Kriterien erfüllt werden müssen. Sie werden anhand von einzelnen Übungen gemessen, bei denen speziell geschulte Beobachterinnen und Beobachter die einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten einschätzen.
So entsteht für jede Person ein Stärken-Schwächen-Profil, das Hinweise gibt für die weitere individuelle Personalentwicklung.
Darüber wird sowohl mit den Beteiligten als auch mit der jeweiligen Führungskraft ein ausführliches Feedback-Gespräch geführt.
Im Münchner PE-Konzept wird betont, dass die individuelle Potenzialförderung den so genannten Ausschreibungsrichtlinien nicht entgegen steht.
Unabhängig davon sehen die Verantwortlichen in diesem Instrument eine Möglichkeit, die individuelle PE zu optimieren.
Der PE-Prozess al individuelle PE-Entwicklung und -förderung
Wie kann eine zentrale Personalabteilung in großen Verwaltungen einen Überblick über vorhandene Potenziale der Beschäftigten erhalten? Wie lassen sich Leistungsträgerinnen und -träger ermitteln und bei Bedarf auf die richtigen Stellen bringen? Insbesondere für den Bereich der Führungskräfte fehlt es aus Sicht der PE-Fachleute häufig an einer qualifizierten Planung für die Personalnachfolge.
Einen Ausweg aus diesem Dilemma soll die systematische Erfassung der so genannten Potenzialträgerinnen und –träger weisen.
Allerdings fehlt es in München für diesen strategischen Ansatz noch an einem Gesamtkonzept.
Die gezielte Personalplanung
Im Rahmen der bereits bestehenden Regelungen, nämlich der erwähnten Ausschreibungsrichtlinien, ist es bereits heute möglich, bestimmte Personen für bestimmte Positionen vorzusehen, sie zu qualifizieren und schließlich ohne vorherige Ausschreibung auf die freie Stelle zu versetzen.
Allerdings wird diese Möglichkeit kaum praktiziert. Offenbar erscheint das Verfahren zu bürokratisch, denn eine gezielte Personalplanung muss zwei Jahre vorher der zentralen Personalstelle angezeigt und vom Personalrat genehmigt sein.
Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Bereits in den oben dargestellten Ausschreibungsrichtlinien aus dem Jahr 1991 sind eine Reihe von Gendervorgaben enthalten. Sie sind weitgehend deckungsgleich mit Vorgaben, wie sie aus den vielerorts vorhandenen Frauenförderplänen bekannt sind. So ist etwa beschlussmäßig sicher gestellt, dass Anforderungsprofile und Ausschreibungen gendergerecht gestaltet werden müssen oder alle freien Stellen auf ihre Teilbarkeit hin untersucht werden. Außerdem ist die Teilnahme einer Vertreterin der Gleichstellungsstelle an Vorstellungsgesprächen verbindlich geregelt.
Die Leitsätze 2000 legen darüber hinaus unter der Überschrift „Geschlechtergerechte Auswahlverfahren“ folgende Ziele fest:
- einheitliche Qualitätsstandards
- nachvollziehbare Verfahrensschritte
- Schulung der Mitglieder von Auswahlkommissionen
- zuverlässige und rechtzeitige Information aller potenziellen Bewerberinnen und Bewerber, auch der Beurlaubten, über freie Stellen
- Beteiligung der Gleichstellungsstelle wenn eine Position seitens der Dienststelle als nicht teilbar eingestuft wird
- Regelmäßige Informationsveranstaltungen für die Beschäftigten zu den bei der Stadt üblichen Personalauswahlverfahren und dazu, was bei Bewerbungen zu beachten ist
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16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft
Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Controlling
Um das Fazit vorweg zu nehmen: Für die Münchner Stadtverwaltung existieren zwar theoretische Überlegungen sowie die technischen und organisatorischen Vorbereitungen zur Einführung eines strategischen PE-Controllings – ein in der Praxis bereits erprobtes Verfahren dazu gibt es noch nicht.
Allerdings: Zunehmend werden einzelne PE-Instrumente evaluiert, wie beispielsweise das Mitarbeitergespräch, die Führung auf Zeit und auf Probe oder der Führungsdialog. Dies geschieht meist mit externer Unterstützung in qualitativ angelegten Studien oder mittels standardisierter Umfragen bei den Beschäftigten.
Außerdem wird seit etwa fünf Jahren am Aufbau eines systematischen Personal-Controllings (Pe-Con) gearbeitet. Entsprechend der Gender-Mainstreaming-Strategie ist innerhalb von Pe-Con nun auch die Aufgabe Gleichstellungs-Controlling verankert.
Ob es die seit annähernd zwei Jahrzehnten periodisch erstellten Berichte zur Situation der Frauen in der selben Aufbereitung weiter geben wird, ist unwahrscheinlich – der letzte Frauenbericht wurde im Jahr 2000 mit über 100 Seiten und einer Fülle von Daten zu vielen relevanten Handlungsfeldern, etwa den Ergebnissen der dienstlichen Beurteilung, Führungspositionen, Fort- und Weiterbildung etc., veröffentlicht.
Wie auch seine Vorläufer wurde der Frauenbericht vom Personal- und Organisationsreferat erarbeitet – seine Konzeption basiert auf einer Vorgabe aus der Gleichstellungsstelle.
Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Anders als im gesamtstädtischen PE-Konzept, das den konkreten Einsatz von Controlling-Instrumenten offen lässt, fordern die Leitsätze: „Ein modernes Berichtswesen mit Blick auf die Frauen.“
Die formulierten Ziele:
- In allen Controlling-Verfahren ist der Geschlechteraspekt verankert.
- Ein einheitliches und stadtweit verbindliches Gleichstellungs-Controlling sichert die effiziente Steuerungsunterstützung und die Überprüfung der Wirksamkeit der Qualität der Maßnahmen zur Chancengleichheit von Frauen.
Im Bericht an den Stadtrat zur Umsetzung der Leitsätze 2000 bilanzieren die verantwortlichen Referate allerdings, dass zwar die ersten Schritte zum Aufbau von Datenbanken und anderen Instrumenten erfolgreich abgeschlossen wurden, die vorgegebenen Ziele allerdings noch lange nicht erreicht sind.
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16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft
Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Teilzeitarbeit
Das insgesamt knapp 30 Din A4-Seiten umfassende Münchner PE-Konzept aus dem Jahr 2004 enthält zum Thema Teilzeit insgesamt etwa 15 Zeilen.
Die Kern-Aussagen:
- München belegt mit 25 Prozent bundesweit einen Spitzenplatz beim Anteil der Teilzeitbeschäftigten.
- Teilzeit dient der besseren Vereinbarkeit, weshalb es „im Grundsatz der Stadt auch weiterhin ein wichtiges Anliegen ist, die Teilzeit aus familiären Gründen besonders zu fördern.“
- Teilzeit bedeutet einen hohen Aufwand für die Stadt, etwa durch den benötigten zusätzlichen Büroraum.
Wer die Münchner Gleichstellungs- und Personalpolitik aufmerksam verfolgt, muss sich fragen, ob damit die Uhren in Sachen Teilzeit nicht allmählich wieder rückwärts gehen. Denn beispielsweise ist im PE-Konzept keine Rede von einer „Teilzeit-Offensive“ wie sie noch im Jahr 1996 ausgerufen wurde – ebenso wie keine Aussage dazu zu finden ist, die jede Stelle als teilbar klassifiziert – oder ein Hinweis darauf, dass der Anteil der Teilzeitbeschäftigten weiter erhöht werden sollte – ob aus Gründen der Wirtschaftlichkeit oder aus Gründen der Chancengleichheit.
Andererseits geben Insider aus der Münchner Personalpolitik zu bedenken, dass der erreichte Standard bezüglich des Anspruchs auf Teilzeit und den Karrierechancen für Teilzeitbeschäftigte doch anerkannt hoch ist.
Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten auffällig und kritikwürdig ist, dass das Münchner PE-Konzept insgesamt wenig konkreten Bezug nimmt zu den Leitsätzen 2000. Dieses Manko trifft auch zu auf die Aussagen zur Teilzeitarbeit.
Daher die Feststellung: Das städtische Grundsatzpapier zur Chancengleichheit von Frauen geht in Sachen Teilzeitarbeit konzeptionell weit über das PE-Konzept hinaus.
Die Überschrift in den Leitsätzen 2000: „Teilzeitbeschäftigte bekommen volle Anerkennung.“ Dazu sind mehrere Ziele formuliert:
- Jede Stelle ist grundsätzlich teilbar.
- Alle Beschäftigten mit familiären Verpflichtungen haben einen Anspruch auf Reduzierung ihrer Arbeitszeit auf der Stelle ihrer bisherigen Vollzeit-Eingruppierung – soweit dienstlich vertretbar.
- Es werden alle Möglichkeiten ausgeschöpft, um den Teilzeitbeschäftigten gleichwertige berufliche Entwicklungsmöglichkeiten wie den Vollzeitbeschäftigten zu bieten.
- Die Rückkehr zur Vollbeschäftigung bzw. die Aufstockung des Stundenmaßes wird gewährleistet.
- Über Arbeitszeitmodelle sowie über die Rechte, Möglichkeiten und Auswirkungen einer Tätigkeit mit verringertem Stundenmaß erhalten alle interessierten Personen ein ausführliche schriftliche Information sowie eine kompetente mündliche Beratung.
- Vorgesetzte gehen mit Teilzeitwünschen offen und konstruktiv um, wirken beruflichen Nachteilen entgegen, begleiten Teilzeitkräfte in der Anfangsphase intensiv und sorgen für ein faires Miteinander von Teilzeit- und Vollzeitkräften.
Zur Umsetzung wurde insbesondere innerhalb des Personalreferats eine eigene Anlaufstelle für Beschäftigte, Vorgesetzte und dezentrale Organisationsverantwortliche geschaffen. Außerdem besteht eine Verpflichtung, dass bei jedweder Organisationsuntersuchung die Auswirkungen von Teilzeitarbeit gesondert darzustellen sind. Zudem wurde ein Aktionsplan zur Förderung der Teilzeitbeschäftigung beschlossen. Eines der Ergebnisse ist eine umfangreiche Broschüre, die in einer hohen Auflage erschienen ist und alle Beteiligten, also Vorgesetzte und Beschäftigte, ausführlich informiert.
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16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft
Beispiel: Das Münchner PE-Konzept – Stichwort Zeitpolitik
Wer in dem vom Stadtrat im Jahr 2004 beschlossenen PE-Konzept explizite Aussagen zur grundsätzlichen Ausrichtung der städtischen Arbeitszeitpolitik sucht, geht leer aus. Hingewiesen wird zwar auf den gestiegenen Stellenwert, den die Beschäftigten einer gelungenen „Work-Life-Balance“ zuschreiben, doch entsprechende Leitgedanken dazu sind nicht formuliert. Andererseits wird jedoch anhand einer Vielzahl von einzelnen Festlegungen und Instrumenten deutlich, dass München Arbeitszeitpolitik für den Bereich Chancengleichheit von Frauen einen sehr hohen Standard aufweist. Näheres und Beispiele zur Teilzeitarbeit weiter unten – sowie in den weiteren Kapiteln, etwa wenn es um Beurlaubung geht.
Schlag nach in den Leitsätzen 2000
Anders als im PE-Konzept, das keine Leitgedanken zur Arbeitszeitpolitik festschreibt, enthalten die Münchner Leitsätze 2000 folgende strategische Kernaussage als Überschrift: „Für eine Zeitpolitik – in der Balance zwischen Betrieb, Familie und sozialem Leben.“
Mehrere Zielbestimmungen sind unter diesem Leitsatz verankert:
- Bei allen Rahmenvorgaben zu flexiblen Arbeitszeiten, etwa Dienstvereinbarungen, ist gewährleistet, dass Personen mit Familien- und sozialen Verpflichtungen bei der Vereinbarkeit ihrer Aufgaben mit ihrer Berufstätigkeit unterstützt werden.
- Dienststellen und Vorgesetzte orientieren sich bei allen Aushandlungsprozessen über die Lage und Verteilung der täglichen Arbeitszeit für einzelne Personen oder für Arbeitsteams an diesen Grundsätzen.
- Das zeitliche Angebot der einzelnen Serviceleistungen und die Öffnungszeiten der städtischen Einrichtungen berücksichtigen sowohl die Zeitbedürfnisse der Beschäftigten wie die der Bürgerinnen und Bürger.
- Die Führungskräfte als auch die Verantwortlichen für das Aushandeln von Arbeitszeiten werden durch geeignete Fortbildungsmaßnahmen und Beratung unterstützt.
Anhand dieses Beispiels zeigt sich erneut der unmittelbare Zusammenhang und die Wechselwirkungen zwischen einem PE-Konzept und einem modernen Gleichstellungskonzept oder den in den 90er Jahren festgelegten Frauenförderplänen.
Fazit: Gezeigt werden konnte, dass Gleichstellungskonzepte wie die Münchner Leitsätze 2000 sich in der Praxis als ein wichtiger Bestandteil der PE erweisen. Umgekehrt gilt: Maßnahmen und Instrumente zur PE sind stets auch ein integraler Bestandteil von Gleichstellungskonzepten. Sicher nicht nur in München.
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16.05.2012 | 2012, Frauen und Gesellschaft
Beispiel: Steuern durch Zielvereinbarungen in München
Im Jahr 2001 hat das Münchner Personal- und Organisationsreferat eine 27seitige Broschüre veröffentlicht, die zeigt, worauf es beim Abschluss von Zielvereinbarungen ankommen sollte.
- Betont wird, dass die in der Personalentwicklung notwendigen Zielvereinbarungsprozesse in engem Zusammenhang stehen mit der Definition von Produkten und den großen strategischen Steuerungsvorgaben des Stadtrats und des Oberbürgermeisters
- und dass mit diesem PE-Instrument ein „neues Verständnis von Delegation und von Ergebnis- und Qualitätskontrolle“ verbunden sei.
- „Eine Kultur des Vertrauens“ sei die Voraussetzung für die Wirksamkeit, sagt der Personalreferent im Vorwort.
Folgende Anwendungsbereiche für Zielvereinbarungen im Bereich der Personalentwicklung sind vorgesehen:
- Dienstliche Beurteilung
- Führung auf Probe und auf Zeit
- Mitarbeiter-Gespräch
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